高管教练是我最近在研究的领域，读完Peter Bluckert的《高管教练心理学》，收获颇多，关于教练中的很多东西似乎变得更加清晰了。

总结和收获如下：

第一，  清晰高管教练的对象

职业生涯早期阶段，大多数人关心的是晋升和发展；

职业生涯中期阶段，开始问自己究竟能走多远，又想去哪里；

职业生涯晚期阶段，更多关注是否从工作中获得了满足感和成就感

高管教练工作对象通常是处于职业生涯早期和中期的人，客户通常在35-60岁之间，但关于满足感、贡献、成就感的疑问，也是很多年轻的高管经常会提出来的

第二，了解高管的特质、可能的的模式，从而更好的了解如何开展教练工作

要学会了解高管客户，不同高管的需求、特质不同，教练展开工作的方式和应对也不同

1. 塑性优秀的高管或经理：拥有对持续改进的坚定决心、对学习的渴望和成为“最好的自己”的强烈渴望；他们给自己设定很高的标准，追求卓越，懂得从经验中学习的必要性，视挫折和失败为学习的一部分，重视自己作为榜样人物的责任，并强烈意识到发挥自身领导力的重要性，他们喜欢迎接新的挑战，对自己和他人的成长和发展都有坚定的信心；他们的动机很强，并准备好接受教练，并把教练对话中的的收获转化为实实在在的行动。在教练对话中，富有挑战性、有见地的反馈会让他们高兴，因为在日常生活中，他们得不到这种高质量的反馈

2.  可塑性良好的高管或经理：他们可能并不是那么迫切想要提高自己，也不会热切寻求反馈；他们可能处理舒适区，不太清楚想从教练活动中得到什么。教练可能需要花点时间帮助客户了解教练活动的潜力，并帮助他们超越问题本身去思考，可以通过演习体验；避免无意中将自己的期待投射到客户身上，因为客户没有充分利用教练机会感到失望、沮丧或愤怒；教练要保持耐心和毅力，让他们先体验到教练活动带来的好处，相信他们会逐步投入更多的热情

3.可塑性一般的高管或经理：这类客户通常是因为某项评估或某次绩效考核的结果才来寻找教练的帮助，他们可能在技术方面擅长，所负责的部门可能很少或根本没有业绩问题，他们有待提高的地方可能更多表现在团队领导能力、人际关系和情商方面。测评工具如360度反馈可以帮助管理者看到，其他人对他们的看法并不像他们对自己的评价那么好。企业可能期望这些高管或经理能通过努力产生新的自我认知，并将新的自我认知转化为更好的绩效表现。激发他们认识和愿望的因素，很可能是他们的职位安全受威胁。因此，面对这类客户，会有挑战,客户可能有抵触，教练需要了解客户的动机强度，需要组织和教练都清楚自己对教练过程有什么期待及客户有没有接受它。

4.  可塑性较差的高管或经理：一般认为这类人存在绩效表现方面的问题。针对这些类户，教练需要明确组织是否已经决定要淘汰他们；当然也有一个机会，教练在一个人面临失业而陷入人生危机的时候，帮助他们做出真正的改变。教练需要了解客户在其技术方面（教练在这方面起到的作业有限）是否也有严重的绩效表现问题；教练要提供直白的反馈，才可能挑战客户根深蒂固的习惯性防御

5.  教练需要把握职业边界，如果是有抑郁、严重焦虑和成瘾等方面的，可能不适合教练干预

第三， 从教练议题的视角，列举了可能会遇到的高管教练议题，可以帮助教练更结构化的感知如何更好的应对这些议题，厘清一些教练的认知误区，从而更好的学习如何开展教练工作

1.  技能和绩效表现

1)  学习一项新技能或培养一种能力：教练需要避免进入指导模式

2) 解决问题：教练容易有一个误区，认为教练工作不在于解决问题，我个人的理解是，这是一个误区，因为教练经常会受“教练更多的是教练人而非教练事”这个观念的影响。但是我个人认为教练是要解决问题的，对于企业的高管或经理们，他们在教练活动中，就是通过解决问题的过程中体会到教练的帮助。“人们固然想要对自己和自己的处境有新的洞察，但他们也想要得到切实可行的解决之道”。在我看来，尤其是在建立教练关系的前期，教练如果对于客户所面临的问题避而不谈，一味去看对人的洞察，客户很难建立对教练的信任。只是教练不能限于问题，借事修人，透过梳理问题、解决问题的过程，还是要回到人身上做工作。人、事两条线一起展开工作

3)  一个重要的业务决策：针对 这一类的议题，教练可以相信客户心里明折他们必须要做出一系列关键的业务决策，只是暂时还未能下定决心，客户可能是希望有一个参谋来帮助他们权衡各种利弊。在这类议题上，我的学习是一方面在事的层面，帮助客户清晰决策中关键的考量点；更重要的是在人的层面，要支持他们将内心真实的想法与感受呈现出来，观察和理解这些想法和感受；教练可以作为“镜子”来帮助他们

4) 调整管理风格或改变行为方式：“每种管理风格都有优缺点，如果要求管理者改变风格，那他们心中自然会产生复杂的看法和感受“。因为，有些人是相信他们的管理风格是支持他们成功、走到今天的，如果改变这种风格，他们感觉效能会下降。有些客户则是热衷于接受反馈信息，只要能帮助他们提升。’无论是前者还是后者，他们都需要消化这些反馈信息。教练则是要帮助他们调整自己的视角，真正看清并理解别人对他们的反馈。”教练的工作不是颠覆管理者的原有风格，而是帮助他们拓展能力边界，包括他们用来处理当前问题的行为和策略。

5) 提升个人绩效表现：“随着变革速度不断加快，企业对螺旋式上升的期待越来越强烈。CLC发现，四类问题未得到满意的解决，高管就有职业脱轨的危险”

      A.  以适应变革：因架构重组、市场环境变化、换了老板等,客户在刚开始扮演一个陌生角色时，可能会过渡依赖以前的风格或做出不符合新形势的行动，他们可能需要一些新的处事方式，教练可提供一些新的反馈机制，帮助他们看见他们是否走在正确的路上，调整的速度是否够快。如果是客户公司在经历文化转变，除了帮助他们跟上公司步伐外，还要帮助他们看到预防措施，预防员工将来因为变革离职而采取的预防措施；如果是上司变化，则需要支持他们是如何看待上司，看到这个问题的思维模式，及与上司间的关系动态，找到更有效的管理方式

      B.  无法建立和领导一个团队：教练需要认识到组织对高管和经理们的期望--为团队提供明确的方向、传达组织的愿景、使命和价值观、并领导团队实现组织的各项目标。教练要支持组织看到是否挑选出了优秀的人、合理安排人事、淘汰不佳的员工、积极主动组建团队都是与绩效有关的。

      C.  情商方面的问题

      D.  无法完成业绩目标

2.  个人发展

1)  了结工作场景中的“未完结事件”：教练支持客户详细地诉说，全身心聆听； 运用技巧支持客户宣泄情绪，帮助客户预演想对另一个说的话

2)  开发情商：戈尔曼关于情绪智力的经典模型，自我觉察、社会觉察、自我管理、关系管理。瓦西里什指出，高管在改变行为、增加自我理解以及成为更高效的领导者等方面的能力，在很大程度上取决于他们能否在一个或多个层面（自我觉察、自我管理、社会觉察和关系管理）开发自己的情商。教练是要帮助人们改变的，不管改变的对象是观点、态度还是行为。教练的工作与情商开发也有关。情商开发的起点是提高觉察，帮助客户对自己和他人有更高的觉知。而我个人则认为教练本人虽不一定要具备高情商，但也需要持续进行自我完善和提高，尤其是在对自己和他人的觉知上。

3)  培养更深层次的自信和信心：教练需要避免的一个误区是认为高管就是应该能承受压力的、是有自信和信心的，不要认为资历和成功就等同于万事自足的状态和无坚不摧的信心。

3.领导力

1)  为未业的领导角色做准备: 最为常见的是影响力技能、战略思维及领导风度

2）成为更高的领导者：议题包括经营业绩、变革管理、组织政治、向上管理和冲突解决。新任领导者经常纠结于领导力是什么以及他们想成为什么样的领导者，怀疑自己是否能胜任。教练侧重于帮助其建立信心；有经验的领导者或怀疑自己是否真的对公司产生了影响，对于经验丰富的领导者来说，保持新鲜感和兴奋感是反复出现的议题

3)  发展影响力技能：如保与别人合作来改善其影响力技巧？是什么决定了个人影响力水平的高低？你认识哪些具备影响力的人？他们是如何获得这样强的影响力的？是与其个性、风格或风度有关吗？哪些事物会对你本人有所影响啊？你又是如何对他人施加影响的？教练支持客户理清什么是影响和影响力，利用教练与客户的当下关系帮助客户看见

4)  更加具有战略性：战略性思维两个关键点--“大局”和“从事件中发现模式”。大局上，帮助客户向上看和向外看，在他们公司，他们认为谁算得上是有大局思维的人？这些人身上有什么共性使他们成为这样的人？高管们可以通过参与高层会议、战略项目和利用团队来练手，教练所用的工具就是提问。

未来一年的时间里已经确定的行动计划是什么？

我们的商业环境正在发生什么变化？

在我们的主要竟争对手正在做的事情中，有哪些事是我们也可以做的？

我们取得成功的基本要素是什么？

哪一个事最能推动公司的整体的前进

为了在未来保持领先，我们现在应该做些什么？

5)  打造高绩效的团队和组织：教练需要留意扮演专家角色的情况。一些客户也许渴望听到教练的建议，并乐于将谈话转移到咨询模式。教练需要清晰自己的角色，围绕客户的需求，如果客户真正需要的就是专家式建议，教练可以停止教练的身份，转到咨询的角色

4.意义建构

1)  在你的生活和工作中找到更多的意义、满足感和平衡

2)  现自己真正想从正活中得到什么

3)  作出重大的生活改变

第四， 教练对话的四个关键层面

1．客户讲述的故事

      1)  客户的故事对于客户的重要性

       2) 超越客户的故事层面展开工作—客户的认知和情感过程—客户如何构建自己对世界的看法，以及他们对此的感受； 教练向客户真实反映，让他们看清楚自己是如何看待和体会自身处境的，然后将选择权交给客户

2．认知层面—客户的思考过程

      1)  理解客户如何以自己独特方式看待世界

      2)  教练保持好奇心，

      3)  教练通过提高客户的自我觉察来让他们对自己的内心过程产生更强烈的兴趣和好奇心

      4)  教练充当客户的“回声板”，鼓励他们更好的看见和听见自己

      5)  教练要引导客户提高对自己和世界的认知觉察

      6)  教练需要认识到，帮助别人放弃一些假设和信念—很可能正是这些假设和信念促成了他们今天的成就

      7)  教练对自己有觉察，提高对客户的挑战水平会让自己不舒服吗？

3．情感层面—客户的情绪感受

     1)  教练支持客户关注到自身的情绪和感受

     2)  教练允许和支持客户释放他们的情绪和感受

4．教练对自我的运用

     1)  当下发生在教练工作关系中的动态，可能是一个镜像，它可能映射出了客户在其职场关系中的经历，而他们自己对此可能没有觉察        

     2)  教练是否使用、如何使用这些去帮助客户创造更深的洞察

     3)  教练对自己的内设雷达有信心，必须首先对自己的个人素质、行为模式和问题有高度的认识

第五，  教练要培养自己的心理感受性

1. 开放，向自己的内心敞开：关于自己，你觉察到了什么，想到了什么，有什么感受，又对自己说了哪些话。教练要能识别出自己和他人的行为模式与偏好

2.活在当下

3. 与外界的环境进行更紧密的接触

4. 运用练瑜伽、打太级、冥想和一系列侧重于精神活动，通向更多的自我认知和更深的自我联结

5. 观察的自我，凯斯门特；观察的自我是我们客观看待自己的想法、感受和行为，以及从内心去体验它们的能力

6. 个人发展工作的最终目的是在认知和情感上变得更加协调—与自我协调、与他人协调，以及与彼此之间的关系协调。

7. 心理感受性，尤其是高度的自我觉察和社会觉察，是高管教练的必备素养

第六，  高管教练需要掌握一套关于改变的理论

1.普罗查斯卡的改变阶段模型和改变方法，（后续需要进一步学习的部分）

   1）阶段：意向前期-意向期-准备期-行动期-维持期-终止期

    2）改变方法:

          A．意向前期和意向期：提高觉察--首先承认问题的存在；情绪觉察-体验和表达对问题的感受；考虑行为对他人的影响

          B．结合对问题的感受，重新评价自我—推动个人从意向期过渡到准备期

          C．相信人是可以改变的，并且对行动下定决心—驱动个体从准备期到行动期的力量

          D．尝试新的行为和应对方式—行动期和维持期

          E．对改变进行激励和奖励—行动期和维持期

          F．避开环境中那些引发旧行为的因素—行动期和维持期

           G．建立包括教练、朋友、家人和同事在内的支持网络—行动期和维持期

2. 改变理论对于教练的启示

1）识别客户在改变过程中所处阶段的重要性

2）提高觉察

3）教练要能与处于脆弱状态的客户展开合作

4）即使只是针对个人的改变，必须采取系统性的视角来看待

5）需时间比人们通常认为的要长，因此要特别关注“改变的维持期”

6）教练工作的最终目的是促进人的自我改变

第七， 高管教练的关键成功因

1.  教练的综合能力：商业能力、教练能力、心理能力、人际关系管理能力和专业实践能力

2.  教练的职业精神

3.  教练的工作关系

第八， 部分认知拓展

1.对某些高管客户来说，他们最想要解决的问题，有可能就是使自己有能力建立有效关系

 2.高管们往往是实用主义者

3.大多数公司都在不断提高它们对业绩的期望，过去认为可以接受的情况，现在不能接受了。

第九， 认识一些教练的新技能

1.  利用教练和客户之间当下的关系来作教练，在教练关系中，对客户进行反馈，使客户了解他们对教练所产生的影响

2.  教练，一边要全然在场倾听客户的故事，一边适当抽离，以关注到故事中的模式和联系，其中有些可能会折射客户的典型交际风格

第十， 清晰自己在高管教练能力提升上可以进一步积累和提升的点

1.  进一步提高自己的商业能力，虽然之前MBA的学习和企业的工作实践中，有大量关于商业的部分,但还是需要与时俱进的掌握商业趋势、经济、文化、政治、领导力和战略方面的新理念、新工具、新趋势，确保自己的商业能力的持续的提升。

2.  教练自身的人际关系能力，教练对于自己人际关系的模式洞悉

3.  教练的自我觉察和对他人的觉察力是终身必修课，而对他人的觉察能力是建力在对自我的觉察力之上的。

4.  关于改变理论，包括格式塔理念和体验循环论，需要更深入的学习

教练这个职业，是需要保持持续而终身的学习！