五、考核下属

绩效考核

没有绩效，团队管理就成了吃大锅饭，干好干坏一个样。所以，大部分公司会用KPI做员工考核，奖励业绩好的员工，让团队形成你追我赶的氛围，带动整体业绩的提升。

可每次到做绩效考核的时候，管理者总是一把眼泪。下属们完不成业绩，最喜欢的借口就是“KPI设计不合理”。怎么能让下属认可KPI指标，对绩效结果满意呢？

1.KPI指标设计的三个雷区

第一，考核点错了。刚才说的这两种，都属于没有找到正确的考核点。

第二，KPI指标失衡。

第三，KPI考核点过多。

2.四句口诀编制KPI指标

KPI编制口诀，叫作：“资深员工重结果，初级员工重过程；兼顾多快和好省，调节权重来达成。”

在制定KPI指标的时候，你先要把指标分成两大类：结果类和过程类。

比如，一个招聘团队每个月安排了多少场面试？这就是过程指标；而每个月招到了多少名员工？这就是结果指标。

对于资深员工，你给出目标，他们就应该给你交付结果，所以你要用结果指标去考核他们。而对于初级员工，如果也拿结果指标考核他们，这就有点强人所难了。

“兼顾多快和好省”。想要避免KPI指标制定过分偏激，你不能只有数量指标，还要有质量指标，否则团队的文化会变得非常急功近利。“多快好省”最多保两个。如果你什么都要，最终可能什么都要不到。

KPI里的K，就是Key，强调的就是“关键指标”。你不能把所有指标都拿出来考核，那同样失去了考核的意义。

中层管理者的团队指标，控制在6个以内是比较合理的。

而且指标还要有侧重，不能完全搞平均主义，你可以用设置权重的方法来调节。

这么做有两个好处：一个是，把你想考核的关键指标突出出来；另一个是用数字说话，尽可能把不同维度的指标，换算成了统一的尺度，让所有的员工都能服气。

这里要提醒你，权重法不仅可以平衡“多快好省”四类指标，还可以用来平衡过程和结果指标。

而且，你要有红线指标，一旦发生违规行为，绩效直接清零。

3.KPI并不是万能的，选对考核方式更重要

不是所有团队都适合用KPI来考核的，KPI更偏向于自上而下地约束下属的业绩。

如果是摸索型，创新型的公司，就要换工具了，你该用OKR而不是KPI来做考核。OKR是一种自下而上，鼓励下属实现自我突破的目标设定方法。

公司按业务类型分成“创新型”和“成熟型”，按公司文化分成了“结果导向”和“长期主义”。

六、考察下属

在做绩效管理的时候，一定要两条腿走路，在“考核”之外，还要加上“考察”。考核只能了解员工对当下任务和指标的完成情况；而考察需要更多地关注到员工的长期潜力。

站在管理者的角度，兼顾“考核”和“考察”就更重要了。“考核”可以让你的日常管理变轻松，但“考察”能让你未来的工作变轻松。只有学会考察下属，你才能找出那些值得长期培养或提拔的人才。

1.考察不能“凭感觉”

之所以凭感觉，是因为考察缺乏标准，就算有考察标准，但过于抽象，无法执行。考察动作缺乏载体。

2.考察要有标准：胜任力模型

胜任力模型想要定义的，就是要胜任这个岗位，员工必须具备的软技能是什么？

比如说，对于人力资源岗位，面试技巧就是硬技能，但硬技能背后的沟通能力、关系维护的能力，还有协调组织能力等等，这些都是软技能。

不同层级对软技能的要求，可能大不相同。一般来说，一个岗位用6-9个胜任力比较合适。太少了，没办法全面描述岗位要求；太多了，又容易失去焦点。

3.证明胜任力，要定义到行为层面

也要注意，这些胜任力模型，是不是能直接用到你的考察工作中

也就是有了胜任力模型之后怎么考察呢？不是给下属贴标签，而是要用胜任力模型对下属的行为进行定义。

比如学习能力，怎么判断谁学习能力更强呢？

光这一个概念，就可以拆解成很多维度。学历、是不是名校毕业该不该看？好像应该，但这也只能说明员工过往考试能力强。

那么，看员工学习新知识快不快？这个好像对，但如果下属学了新知识，没有运用到实际工作中，那么这所谓“学习能力”也是无用的。

再比如，员工学习意愿要不要考虑？如果下属学得快，也会用，但就是不愿意学。每次都是别人要求他他才学，他的学习能力该怎么评价呢？

可以把学习能力在行为上拆成三个维度，分别是爱学、会学和能运用。

爱学，就是他学习意愿强，不用别人逼，自己能够主动学习。

会学，是他知道怎么学习，掌握了学习方法，甚至能快速学会。

能运用，是他光学会还不够，还能运用到工作中，解决实际问题。

其他的胜任力也是一样，光有一个标签是不够的，你都要把这些抽象的概念，定义到具体的行为，这样才能为员工指明努力的方向，也为管理者提供了考察的依据。

4.用载体和工具，证明员工的潜力

标准有了，对应的行为也定义了，但还是不落地，因为没有考核载体去证明员工的潜力。

如果你要进行人才的考察，建议你也可以采用“下属自证”的方式。比如，每半年，请你的所有下属给你做一次述职。

在述职过程中，他们需要汇报自己取得了什么业绩、接下来的计划、对自己的自我评估等等几个方面，证明自己具备了去到更高级别的潜力。

然后，你邀请你的上级、HR一起和你拿着胜任力清单，对员工们在完成业绩的过程中，招聘中提到的“STAR提问法”，进行追问和打分。

考核和考察的结果沟通，一定要及时。尤其是相对排名靠后的员工，不要等到开除前一天才跟员工做沟通。要快速的反馈：“你这次表现没有达成我的要求，我来帮你分析一下业绩差距”。这样，能够管理员工的预期，帮助他们正视自己的表现。