文：杨柳君
目前在国内，处于成长期的中小型民营企业，靠“经验”、凭“直觉”管理是常态。形成这个现状的原因很复杂。
市场环境方面的原因
在现阶段很多领域，某家企业是否能突出重围，在激烈的市场竞争中立于不败之地，常常不是因为这家企业的内部管理有多规范，而取决于老板或企业里“重要人物”手中的各种资源。
中国文化中，本就十分强调“关系”，有关系的运用关系，没关系的削尖了脑袋也要链接关系。
就连对外宣称“公平竞争”的各类招标会，时常也不过是走个过场，糊弄糊弄局外人，胜负早已决断。
在这样的背景下，对于企业的掌舵者，老板们而言，花大代价去理顺企业内部的管理实在没有太大的必要。
相互缺乏信任
目前国内真正称得上是“职业经理人”的管理者为数不多。
这些代老板们操盘的“经理人”除了必须具备过硬的职业技能外，更要有一流的职业操守，能在巨大的利益面前不迷失自己，不做出短视的行为，但这又谈何容易？
于是一方面经理人们抱怨老板对他们不信任，不授权；
另一方面老板们感慨没有信的过的人，不敢轻易放手。
于是，老板与经理人们之间的较量多半是几个会合就双方作罢，能长时间密切配合的成功案例实在太少。
当然，这也与某些老板的格局与胸怀有关。
企业做大了，聘请了“经理人”，老板有没有这个胸怀去“分享”？将事业变成“大家”的？
既分享物质层面的收获，也分享精神层面的收获，还是永远只把请来的“经理人”视作“打工仔”，甚至暗中还会派幕僚“监督”职业经理人的所做所为，并及时向老板们回报。
既然如此，外来的和尚们无法与作为老板的你同进退也是情理之中了。
没有系统化的工作方式
另一个方面，不少如今领着相对丰厚年薪的“经理人”们，有不少人获得该职位乃是基于他们在那个行业十数年甚至更长时间经验的积累。
管理的企业规模不小，这些经理人们的头衔也不低，却并不是用系统化的工作方式在运作。
凭借的还是经理人们的行业沉淀，靠的是经验，依赖的是直觉。
这样的结果是，企业里“能人”当道。
倘若一个重要的“能人”离开了，企业日常管理便会陷入无序的状态，直到下一个“能人”的出现，再次力挽狂澜。
目前国内“外脑”型管理咨询公司的发展处在刚起步的阶段，行业内公司资质良莠不齐。
不少现今活的还不错的咨询公司靠的是照搬国外的模式，引进国外成熟的管理体系，在项目操作中，原汁原味的嫁接到国内本土企业里。
但在实际运用到国内各方面情况相对复杂的企业里时，却频频出现“水土不服”的现象。
也多次耳闻，某某企业花大手笔，耗去数百万人民币，耗时一两年引进某咨询公司的咨询项目，到项目实施完毕时，却发现该咨询项目的实施反而帮了企业的倒忙，咨询公司结完钱走人后，留给企业只是一堆堆做工精良的文件。
类似的事情发生多了后，一些企业的决策者们对此类外脑型咨询公司产生了抗拒，认为他们使的不过都是些花架子。
当然，谁都不希望看到这样的结果。
咨询公司在操作一个咨询项目的时候，我们相信其出发点还是好的，是希望能真正帮到企业的。
然而管理就是实践，在实践的过程中才能检验出，什么样的方式对这家企业的这个阶段是可行、可操作的。
但这个要求显然不低，对绝大部分现阶段咨询公司的负责人、决策者们来说都是很难攀登的高峰，项目实施过程的风险如影随形。
尽管由于诸多原因，国内企业的管理者们如今绝大部分还是在凭经验，靠直觉管理，但我们知道，这绝不是长久之计。
随着竞争的加剧，企业与企业之间的竞争将绝不是某一两个，或某十几个“能人”之间的竞争，而是企业整个系统的竞争。
因此，从这个角度来说，能否培养出符合企业未来发展需要的管理者将决定企业的成败。
如何完成新任务？
那么未来的管理者将如何完成新的任务呢？
德鲁克有这样的表述，“答案只有一个：必须将任务简单化。也只有一个工具能完成任务：将过去靠直觉完成的工作转换为系统化的工作方式，将凭经验行事的方法归纳为原则和概念，以合乎逻辑、协调一致的思维方式取代对事物的偶然认识。
未来的管理者不可能只是直觉型管理者，他必须精通系统和方法，构想各种模型，将个别元素整合为整体，他还必须能阐述概念、应用通则，否则就必败无疑。
