【企业的核心】

上层建筑：使命感，愿景，战略

经济基础：人、组织、KPI

使命感：要有一帮人相信，员工的聚拢能力。

愿景：不要什么，才能知道自己要什么？企业将要发展成什么样子。

战略：企业可以决定活多久，怎么死的。

重点讲解战略：战略，战和略是两个概念。战讲究执行，是做出来的；略是一个方略，略是经常要换的，战本身改的不多。你有什么，要什么，放弃什么？今天做，明天能成功的事情，不要拿到会议桌上来讨论。没有制定战略，走着走着就会迷惘，被竞争对手挤压、被政府政策限制，就会感觉很累。

--战略是战和略的合一。

语录摘要：

1.说一是一，说二是二。如果一点儿小事都要骗，还有什么事情是可以相信你的。人一旦失去了信任，啥都没有了。

2.英国女王派了几百人去管理印度，别人问会不会有管理问题，她说这些人统一都是从教堂里出来的，没有问题。

3.人生的三个境界：你离过婚吗？你破过产吗？你进过监狱吗？当然，不是鼓舞大家去做这些，发生这些依旧乐观向上的，这样的人没有白活。

4.特别反对竞争对手挖人，一流员工挖不来，优秀的员工是自己培养的，重点培养那些愿意学习、乐观、摸索的人。

5.三年阿里人，五年阿里陈。

6.团队，不是齐步走，而是协同。

7.低端员工，制度比较靠谱；高端员工，文化更为来效；（优秀的人要靠文化管理，低端的岗位要靠制度管理。）

8.没有开除过人的人，就不能聘请人。人是善心的，刀子是快的，不能反复地犹豫宰割；

9.开除和发奖金是一样的，中层给员工讲，我是不想给你惩罚，是老板让我这么做的。这个人基本是待不下去的，要待下去也可以，发奖金的时候，跟同事这么说，我是不想给你发奖金的，是老板让发奖金的。

【人才观】

①招人标准：招人就得招你未来的老板，心想：这哥们各方面都很厉害，像我未来的老板，得把他请进来，这才叫格局。招比自己强的人，找可以当自己老板的人至关重要。

--千里马常有，而伯乐不常有。

②关于应届生的招聘：有人问我为什么为啥不喜欢招应届大学生？我告诉他们，如果BAT企业都去清北抢人了，中小企业怎么活，中国的未来又何在？这些学生，特点是容易听话，五年变成manager，10年后变成经理，他们招的也会是大学生。长期下去，这家企业就会失去创新的能力，IBM、微软等就是典型的例子。外面社招的人进来很难搞，在外面磨练过的，他一般都不太听话，难管理的人不愿意被招进来。在社会上磨练过，难管理的人不代表不优秀；而招的应届生通常比较弱，虽然听话让我有安全感，但招的一窝人都是就不行。这些学生可以先去社会闯荡几年，接接地气儿，想通了再来我们公司，我们当然欢迎；

--有才华的人通常都有点儿怪异。

③对白兔的态度：小公司的成败，决定你聘请什么样的人，能让你起来；大公司经营看你能开除什么样的人，通常指的是老白兔，白兔的繁殖能力，超过大家的想象。不灭掉一些白兔，就会有更多的白兔繁殖，大有燎原之势。（白兔指的是公司里做人nice，人缘非常好，但是毫无业绩、无作为的人群；）

--公司体系效率腐败，是review制度不够。

④接班人制度：任何岗位都要有接班人制度，轮岗是接班人制度最好的一种方式。公司越年轻、越有发展势头的时候就越要考虑接班人培养。任何一个岗位的接班人缺失都有可能会导致必要流程的断环，从而带来不可估量的损失。

--防患于未然，将危机扼杀在摇篮里；

⑤用人方式

1、用人要疑，疑人要用

(1)用人要疑：首先这个疑不是怀疑人品，不是我要怀疑你，是制度要疑你。不信任你，早就不再这个公司了，是信你不认你。你今天可以在这个工作岗位上做的很好，我并不认为你在其他岗位也能做的好。通常，我们让业绩不错的人，把很顺的业务换掉，换个难啃的骨头，让他锻炼锻炼；有的人在难搞的岗位，确实有能力、有格局、也很努力，要考虑是不是运气问题？可以换个顺点的岗位，培养他的自信心。

(2)疑人要用：有时候老板不一定对。

2、人才的管理：

(1)谈谈对情、义、理的理解：中国人要讲情、义、理，做企业做的成功的前面一定要讲情，不讲情做不起来，因为兄弟情深、父母情深，这个情做的不错。但是企业发展到了一定程度，就要义字当先（使命感大于兄弟感情）。我们很难过，一起创业到了一定程度都要分家，分开是正常的，不要为了留下他，而给他一块业务。三个人一起创业，理念越来越不一致，请那个人离开公司不是坏事，反而一痛就不痛了，咔嚓就没了。最可怕的是，分了一块业务给他，这本不是企业的主营业务，而他却越做越大。

(2)案例：诸葛亮斩马谡

诸葛亮挥泪斩马谡的典故，以后派重要事情不要让常胜将军去，这是管理的基本定律。派上去的人，至少要有30-40%的输过，输过的人咬牙切齿，心想要是万一又输了怎么办？至少怀有敬畏之心。一个很成功、且一直成功的人，不愿意改变昨天成功的模式。通常，我们都会将常胜将军放到不大容易成功的岗位上继续磨炼磨炼。

3、制度的建设：

西点军校的核心，是对军队的组织建设很强，执行力是必须的。组织设计的好，人用的对，组织的效率就特别高。用人、聘请人多少人合适是最最重要的。历史上有很多以小胜多的作战很值得参考、研究。

案例：有关人力的故事

我15年定下公司的毛利要翻一倍，他们跑过来说：马云，我们需要增加人手资源。我问多少，他们说8700人，我说不行。他们回去再三讨论降到7800人，乃至给出了底线是6000人，少一个都不行。我说不行，机器费用我不限制，但只给你们200人的指标（出一个可以进一个），淘宝每增加一个人力，就得增加一个亿的销售额。结果那年，真把目标完成了，而这个过程中，倒逼着把能力差、不干活的人，洗干净了，同时技术提升大大改进效率。

(1)奖惩制度：奖惩制度很重要，我们为努力鼓鼓掌，但只为结果付报酬。

在公司中，通常有工资、奖金、红包、股权 ，四种奖励方法。

工资：是公司买你的时间；Are you happy? You happy，I'm happy。

奖金：他超越了我的期望值，这个不是每个人都要有的，每个人都有的叫福利。

红包：今年公司有件特别鼓舞、惊喜的事情；

股权：是对员工潜力的投资。这点上跟孙正义存在分歧，因为公司上市、员工套现后，他们的风险没有了。这笔钱，让他们失去奋斗的动力。拿着这些钱，去别的公司找份工作，日子也挺滋润的。现在我们现在的做法是：退休的时候给一大笔钱。

(2)招聘多少人合适：

我有一个自己独特的计算方式：企业员工1万人以上，人均毛利50万勉强及格、80万良好、120万优秀；国际公司则对应：300万、400万、500万；年收入多少，对应着人力除一下，就能得出结果。人均收入有点大了，哟，是不是自己业务铺的太大、太多了，人不够了，要增加点投资；人均收入有点小了，就要反思组织的效率；

4、建议：

(1).从外面招的人，不要直接放到1号位上，最好放在3、4号位上，如果必须要这么做，得反思人才储备或者进入新领域过快。

(2).老板、CEO多花点时间去看人、投资到人上，他们能给你带来很大的业绩。我花时间去看未来；花时间去看人；花时间在制度建设、在奖惩机制上，那么企业这架机器就能很好的运转起来。所以不要觉得年轻，就不找接班人。

【KPI】

大家提到KPI就会想到任务拆解，比如制定了10亿的年度目标，你2亿、你3亿，就这么简单拆分完了，这是最愚蠢的决定。首先，我们不会对高层设定KPI，否则会挤出强大的结果导向，他们只负责软的东西：组织变革、人才引进、处理；KPI关注做好哪几件事能有这个结果？KPI是从下往上的讨论，但是是从上往下的决定。KPI的设定，决定了这家公司明年能否过的很好。过高没有信心，过低越做越烂。每一年的KPI都是第二年能力的提升，瞧，我这只军队可以打更多了。

--设置KPI是件艺术活儿，会设KPI的人，一定是个优秀的领导者。

【对未来的展望】

未来的经济，企业要关注四个核心词：(1).共享、包容、(2).可持久；(3).员工是否快乐，模式是否健康；(4).竞争者；

对竞争者的态度，我以前常说，拿着望远镜都找不到竞争对手。有人说我马云狂妄，其实我要表达的是CEO要看的是榜样，而不是竞争对手，对手到处都是。要看这家公司的领导力，杀入的市场是否对我有冲击；要看客户对他们的评价，牛叉就得要敬畏。会战者的人通常不怒，只会把竞争当作乐趣，否则你被他缠住了。当然，研究、学习、敬畏还是不够，还得要反思自己。

--对待竞争者，如果你生气了，那就是你错了。