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某跨国公司A人力资源部门的组织架构
某跨国公司A主要从事成套设备的研发、生产和销售工作。公司的主要经营战略包括两个方面，一方面围绕主营业务不断开发周边产品，从以生产销售为主导，转变为提供解决方案的一站式服务；另一方面通过并购外部企业，扩大经营范围。这样的经营策略，不仅会有新的公司被并购进来，还要根据业务需要进行组织重组。
随着进入集团的分/子公司越来越多，人力资源部门也变得“越来越复杂”——不同领域的人力资源部门仅仅支持自己业务的管理工作。纵观集团全局，出现了很多内部问题：（1）无法及时准确地将总部的人力资源管理策略下达到各个分/子公司；（2）即便在一个地区，也会因为不同分/子公司的历史原因，使人力资源管理存在不同的政策；（3）整体管理效率不高，很多重复性工作不能实现集约化。
为此，集团从总部开始梳理内部组织流程。业务上按照产品和区域两条线施行矩阵管理。人力资源部门施行统一的“三支柱”模式管理。从总部到各个区域，再到各个地区的分/子公司逐层梳理各个职能领域的汇报关系。本章主要介绍薪酬管理部门的实际架构。
首先我们看一下人力资源管理在全球的组织结构设计。这是一个典型的“三支柱”模型，如图
纵向看：集团人力资源管理按照地域范围划分为全球、区域、国家三个层级。为了便于从上至下地贯彻执行各项政策，集团设立几个区域办公室——亚太区、欧洲区、美洲区、其他区。
横向看：每个层面都是按照不同的功能模块划分为不同职能部门的。从总部到地方，基本上都是采用实线的汇报关系。唯独业务部门人力资源（HRBP）的汇报关系不一样——实线汇报给各自的业务经理，虚线汇报给上级HRBP。这样做的好处是，有利于人力资源管理接近业务部门。
从这样的组织设计可以看出，集团公司重视统一的人力资源管理，充分体现了人力资源部门的“一站式”服务宗旨，有利于提高内部管理效率，降低沟通成本。同时，把人力资源管理的各个职能模块化，使从业者明确各自的职责。在人员数量的配备上，易于比较不同国家、不同区域的人力资源管理人员与其所支持的全体员工的比例关系，通过人员配比关系控制公司支持人员的数量增长，降低内部管理成本。
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